PMI PMP Deutsch Exam : Project Management Professional (PMP Deutsch Version)

Ein Projektmanager leitet ein iteratives Projekt zur Entwicklung eines hochinnovativen Produkts. Eine Gruppe von Stakeholdern zögert jedoch, da die hohe Komplexität des Produkts viele Geschäftsregeln beinhaltet.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Holen Sie sich Rat von anderen Projektmanagern innerhalb des Unternehmens und überprüfen Sie deren Methoden, um Glaubwürdigkeit aufzubauen.
• B. Treffen Sie sich mit dem Projektteam, um einen Plan zum Aufbau von Glaubwürdigkeit zu entwickeln.
• C. Zur Stärkung der Glaubwürdigkeit präsentieren wir ein weiteres iteratives Projekt, das das Projektteam kürzlich abgeschlossen hat.
• D. Sicherstellen, dass Projektiterationen frühzeitig Erfolge erzielen, um Glaubwürdigkeit aufzubauen.

Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus – Fallstudie
Ein Projektmanager leitete ein Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus mit einem Budget von 5 Millionen US-Dollar und einer Laufzeit von 18 Monaten. An dem Projekt waren zahlreiche Interessengruppen beteiligt, darunter medizinisches, administratives und IT-Personal, Vorstandsmitglieder, Patienten, Versicherungen, externe Dienstleister, Aufsichtsbehörden und Gewerkschaftsvertreter.
Das Stakeholder-Management war komplex und eine große Herausforderung für den Projektmanager, aber entscheidend für den Projekterfolg. Zu Projektbeginn führte der Projektmanager eine Stakeholder-Analyse durch und erstellte anhand der gewonnenen Informationen eine Macht-/Interessen- und eine Einfluss-/Auswirkungsmatrix. Die Analyse ergab, dass die Mitglieder des Krankenhausvorstands und die Aufsichtsbehörden zwar über hohe Macht, aber nur moderates Interesse verfügten, während das medizinische Personal (Ärzte und Pflegekräfte) sowohl hohen Einfluss als auch eine große Auswirkung auf das Projekt hatte. Die Verwaltungsmitarbeiter zeigten hohes Interesse, aber geringere Macht, während Patienten und Versicherungen moderates Interesse und unterschiedlichen Einfluss hatten. Basierend auf der Analyse entwickelte der Projektmanager eine Stakeholder-Einbindungsstrategie, die Erwartungen, Kommunikationspräferenzen und Einflussgrade in einem Stakeholder-Register dokumentierte. Zusätzlich erstellte er ein RACI-Diagramm (Verantwortlich, Rechenschaftspflichtig, Konsultiert, Informiert), um Rollen und Verantwortlichkeiten darzustellen, und legte Kommunikationskanäle und -frequenzen für jede Stakeholdergruppe, ein Eskalationssystem und ein Feedbacksystem für kontinuierliches Stakeholder-Feedback fest.
Um die Modernisierung der Patientenakten umzusetzen, erkannte der Projektmanager, dass die medizinischen Fachkräfte ihre täglichen Arbeitsabläufe anpassen mussten. Um den Veränderungsprozess für diese Beteiligten zu erleichtern, richtete der Projektmanager einen klinischen Beirat ein und ernannte abteilungsspezifische Ansprechpartner.
„Champions“ bildeten Fokusgruppen zur Anforderungserhebung, starteten ein Schulungsprogramm und entwickelten Leistungskennzahlen (KPIs) zur Messung der Zufriedenheit.
Während der Projektdurchführung traten mehrere Herausforderungen auf. Die Ärzte äußerten Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen des Systems auf die Patientenversorgung, die Pflegegewerkschaft bemängelte die Arbeitsbelastung, die IT-Abteilung stieß an Ressourcenengpässe, die Versicherungen forderten zusätzliche Funktionen und die Verwaltung sorgte sich um die Datensicherheit. Der Projektmanager reagierte auf diese Herausforderungen, indem er die Häufigkeit der Stakeholder-Meetings erhöhte, ein Change-Management-Programm implementierte, ein Beta-System für Stakeholder-Tests erstellte, Notfallpläne für verschiedene Stakeholder-Szenarien entwickelte und einen Prozess zur Problemlösung etablierte.
Trotz dieser Maßnahmen benötigte das medizinische Personal zusätzliche Schulungen, was zu einem Antrag auf zweimonatige Verlängerung und eine Budgeterhöhung von 10 % führte. Der Vorstand genehmigte dies, um eine hohe Akzeptanz und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Das Projekt trug dazu bei, neue Best Practices für das Stakeholder-Management im Projektmanagementbüro (PMO) der Organisation zu etablieren. Die dokumentierten Erkenntnisse dienen als Referenz für zukünftige Projekte ähnlicher Größenordnung und Komplexität.
Der Projektmanager, der das Projekt zur Modernisierung der Patientenakten in einem Krankenhaus leitet, hat ein besonderes Anliegen bezüglich der klinischen Akteure – der Ärzte und Pflegekräfte. Im Rahmen des Plans zur Einbindung dieser Akteure hat der Projektmanager den klinischen Beirat eingerichtet.
Was war das Ziel der Maßnahme des Projektmanagers?
(Siehe die Fallstudienübersicht zur Modernisierung der Patientenakten im Krankenhaus.)

• A. Zur Dokumentation medizinischer Spezifikationen, um die technischen Elemente des Prozesses zu verbessern.
• B. Reduzierung des Projektaufwands durch Einbindung des medizinischen Personals in den Ausführungsprozess.
• C. Um frühzeitig die Zustimmung der Interessengruppen zu erhalten und kontinuierliches Feedback von wichtigen medizinischen Fachkräften einzuholen.
• D. Die Einhaltung der medizinischen Vorschriften durch das medizinische Team.

Der Projektmanager nutzt für ein kreatives Projekt einen hybriden Managementansatz. Die Organisation befindet sich in einem Veränderungsprozess zur Verbesserung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, was sich auf den Projektumfang auswirken kann.
Was sollte der Projektmanager als Erstes tun?

• A. Mit dem aktuellen Projektumfang und Backlog fortfahren, bis Änderungen definiert und über offizielle Kanäle kommuniziert werden.
• B. Analysieren Sie den Umfang des Projekts, um ihn an die neuen organisatorischen Vorgaben anzupassen und sicherzustellen, dass die funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Vordergrund steht.
• C. Eine Überprüfung des externen Geschäftsumfelds einleiten, um potenzielle Auswirkungen auf den Projektumfang und den Auftragsbestand vorherzusehen und zu steuern.
• D. |Identifizieren Sie die von der Veränderung betroffenen Interessengruppen und erarbeiten Sie gemeinsam einen Ansatz, der das Projekt mit den organisatorischen Veränderungen in Einklang bringt.

Ein Projektmanager arbeitet für ein Kommunikationsunternehmen. Der Leiter der Abteilung für mobile Geräte ist besorgt über die Aktivitäten des laufenden Projekts.
Dem aktuellen Projektmanagementplan zufolge muss die Abteilung spezielle Ausrüstung anschaffen, die Kosten dafür waren jedoch nicht eingeplant. Der Projektsponsor besteht darauf, dass das Projekt fortgesetzt wird, da die Kunden beeinträchtigt würden, wenn die Ausrüstung nicht verfügbar wäre.
Was sollte der Projektmanager tun?

• A. Die Kosten für die Ausrüstung werden aus der Rücklage gedeckt.
• B. Eskalieren Sie den Konflikt an den Projektsponsor.
• C. Schätzen Sie die Kosten für die Anschaffung der Ausrüstung und reichen Sie einen Änderungsantrag ein.
• D. Das Problem zugunsten des Abteilungsleiters lösen, damit das Projekt fortgesetzt werden kann.

Ein Projektmanager hat die monatlichen Ist-Kosten mit den Plankosten verglichen und die voraussichtlichen Kosten für die Fertigstellung des restlichen Projektteils geschätzt. Dem Projektmanager ist klar, dass für das Projekt zusätzliche Mittel benötigt werden.
Was sollte der Projektmanager als Erstes tun?

• A. Senden Sie die neuen Kostenvoranschläge und bitten Sie den Projektsponsor um deren Genehmigung.
• B. Zeit und Umfang anpassen, um das Budget beizubehalten.
• C. Bitten Sie den Lieferanten, den Zeit- und Materialvertrag anzupassen, um die Kosten zu senken.
• D. Beurteilen Sie die Auswirkungen auf das Budget und reichen Sie einen Änderungsantrag zur Genehmigung ein.